2024年1月11日，懒熊体育·第八届体育产业嘉年华在北京举行，安踏品牌CEO徐阳和《详谈》丛书作者李翔进行了“详谈安踏：冠军队伍的新战术版”主题对话。
在这场精彩的对话中，徐阳谈到了他上任安踏品牌CEO后的诸多管理举措及其原因，谈到他对安踏品牌未来发展的战略和战术设计，谈到他对安踏品牌未来10-15%年增长的信心基础，并且首次对外披露了安踏全球化的下一步动作。
今年3月6日，安踏将在美国进行第一次发售。徐阳最后说，“最重要的是用全球化视野，实现全球化事业。”
以下内容截取自本次对话：
李翔：今天看到安踏集团已经是当之无愧在中国品牌里面领军者的角色，从你的角度来讲，安踏到底做对了什么，能够保持一个领先的身位？
徐阳：我是2006年加入安踏，一开始是为了2007年上市，没有想到一做做了18年。对于安踏集团有很多分析，有很多采访，大家可以到网上检索，今天我想不必重复供应链、中后台、企业赋能等等原因，但如果用我自己的视角来看很重要的一点是，这18年里，看到安踏不停引进新的人才。
很多时候人才会不停跳槽，追寻更高平台和收入，但当公司发展够快够好，能不停创造更多机会给个人时，这种跳槽就没有必要。所以在安踏，进来人多，出去人少，当团队变得越来越大，公司可以做的事情越来越多。
以我为例，我最开始是安踏品牌总监，一步步转到做篮球事业部总经理，再到始祖鸟总经理，2023年3月我又回到集团担任安踏品牌CEO，公司在不停创造机会给我，我也能在公司不停实现自己的价值。
让我自己总结就是，有了这样一批不停进化的人，能让安踏做成更多的事情。
李翔：回到集团做主品牌的CEO，这个职务的变化，需要让你做哪方面的补足和进化？之前做始祖鸟其实像获得了外部视角看安踏，现在回到安踏，带来新的视角和想法，可能认识到这个品牌需要有一些进化。
徐阳：其实我回安踏像回到舒适区。
李翔：之前一点不舒适是吗？
徐阳：当你要去一个被收购企业工作时，大家都知道，那种过程是比较痛苦的。而当我回安踏时，发现身边开会的还是4年前的老朋友，会觉得四个字，如鱼得水，回来以后，几乎没有任何的磨合期。但又的确不同，当你离开四年以后，你或许会有第三方观察，它客观但不一定准确，因为只有你自己在里面才能知道发生什么事情。
对当时的我来说，上任之前对于新的职位，一定是有紧张和担心的。好在我回来之前，有幸看过一个演讲，是复星集团郭广昌先生的，其中一句话对当时的我触动非常大：重要的不是你讲什么，重要的是你听别人讲什么，更重要的是他们为什么这样说。就是要有听的能力。
我是3月10日正式回来，星期五。到星期一的时候，3月14日，白色情人节，我把40多个管理层拉到郊区一个酒店，花9个小时梳理战略，这9个小时大家说我不说。我问大家第一个问题就是，过去30年安踏做对了什么，第二个问题是未来30年我们怎么做可以继续对。
那个时候大家对这两个问题的答案是一样的，大众定位。所以说，我们这帮跟随着企业一起增长的老人家，很清楚要做什么。后来我在任何场合都把大众定位放在第一要素。
另一方面，我觉得学东西其实更多是和跟人学，除了周围的人，我也走了非常非常多的终端。我用3到4天走一个市场，一个市场是半个省，也就是8-10个县城。过去三四年，我可能对三四线城市了解不多，我就听店长跟我说，谁在买我们的东西，谁不买，谁到店里看了价格又到网上比价最终没有在实体店下单。他们是最好的老师。因为时间有限，一天走3、4个城市很正常，我给自己定了规矩，晚上不应酬，所有晚饭都在车里面解决，工作到最后一个城市最后一家店关门。
这样的学习，让一直从事这个业务的人跟我说，应该怎么做。当然我有自己的判断、知识体系、又之前在始祖鸟学习的公司管理经验等等，结合在一起，让我有信心，我做的事情应该不会错，我不是一个今天想做什么就拍脑袋下指令的人。
李翔：当你知道要做安踏品牌CEO时，你心情还是有紧张和不安的。
徐阳：当时1月7日董事长和我说这件事时，我说这是我梦想的工作，因为真的热爱这个品牌。上任时开全员会议，没有想到有将近1500人团队在办公室，我当时还蛮动情的，后来开总经理会还曾经哽咽过一次，因为加入时这个品牌还很小，18年一路走过来，这种感情就像自己孩子一样。
当时开会我们士气不高，都觉得集团其他品牌更高级、定价定位也更高，我和所有员工说，我们可能是最大众定位的品牌，但如果没有我们，就没有后来的斐乐、迪桑特、可隆和亚玛芬。我们是根品牌，是中国人自己的品牌，这里不只说民族自豪感，而是说我们的所在地是全球总部，我们有更大的空间在全球创造更多的可能。
在公司里面我一直强调什么是文化，它就是一种凝聚感，每个人是不是不愿意辞职，热爱自己的公司，更重要的是价值观的认同，我在公司一直强调，我们是一起创造伟大的人，而安踏品牌是给我们创造伟大的可能性和空间的，这才是真正把大家绑在一起的。
李翔：在回来的会议上，除了你问大家，你的老同事们会问你什么问题？
徐阳：还好，其实我在那天说的很少，当时有同事感慨说我从来没有看到一个CEO自己在打字。因为我是战略讨论会主持人，每一次讨论以后，我打字很快，已经快速总结出来，大家讨论完一遍以后，我把几个副总裁聚到一起，就刚才讨论的东西，我会问大家还有什么补充？没有补充我就直接接投影仪，刚才所有人说的三个方向，12个字：大众定位、专业突破、品牌向上。在这三个方向里，分别有3到4个具体的重要工作项目，就是我们所有人认同的未来的方向。
未来每个星期的周会，这11个项目进展到什么状况，时间地点负责人，每个星期你有没有按照3月14日那天说的东西执行出来。我们要把所有当天承诺的东西，落到地上，直到现在，那张表格还是2024年的行动指南。
李翔：你提到安踏主品牌是集团的基石，在今天它面对一些什么问题，例如品牌老化，如何去为它注入新的生命力？
徐阳：我觉得安踏没有老化。安踏儿童在销售领域是遥遥领先的，校园普及率非常高，想想我们年轻的时候，看到安踏和耐克叫天壤之别，但现在青少年看到安踏和耐克，你有勒布朗我有欧文，我们的店铺是side by side的，其实没有那么大的差别。
但我是一个很有危机意识的人。我觉得当下一些细分市场的垂类品牌体育用品，炙手可热如火如荼，而他们占据的市场份额，都是从传统的综合性体育品牌赚取的。对我来说，安踏最大的风险是这些垂类品牌对市场的瓜分。
我在始祖鸟的4年，团队从20到150人，我们可以动作很快，但当回来领导安踏这样一个将近500亿流水的营业额品牌时，会觉得很笨重，很庞大。要对应这些垂类竞争，我在思考怎么让庞大的品牌和组织变得更小，后来我提出要把安踏做小，才能把安踏做大。所谓的做小，是从组织到商品到零售，把每一个品类做成一个品牌，每一个细分市场当做一个垂类品牌去做。
以前安踏成人有6000多家店铺，对我来说可能是在6000个不同地方开了一样的店铺，卖同一票货给同一批消费者，这绝对不对的，所以我们2023年布了很多局，种下了很多颗种子。
例如潮流做得比较弱，安踏就在北京设立了设计室，2023年开设了SNEAKER VERSE，接下来也会有系列潮流零售店和大家见面；针对高端商场我们会做安踏Palace，做渠道分级；篮球方面我们会做新的零售业态“要疯盒子”。2024年以后，将会陆续看到安踏针对不同消费者，有很多新的业态出来。
李翔：还是以安踏品牌来做吗？未来如何同安踏集团的其他垂类品牌竞争？
徐阳：对，我是安踏的CEO，对于我来说，要让安踏保持活力，让它更大一点，组织上必须变得更小。
即使不是我，也会有其他人竞争，任何一个品牌要面对所有品牌的竞争。我们内部讨论过，我的观点是，当每一个品牌把个体做到最大化，都能扛住来自外部或者内部的竞争时，这个集团才能最大化。
李翔：之前的采访中，你会给投资者一个预期，到2026年平均的年复购增长率应该是两位数的，这个数字是比较高的增长率，这个增长率对于基数比较大的安踏主品牌而言，怎么做到这样高的增长率。
徐阳：安踏内部有一句话是说到做到。当然这个增长目标是蛮激进的，如果不做改变，10-15%的增长率是不可能的。去年10月17日，我在投资者会上承诺的10-15%的增速，压力很大，但在做完业务分析后，我还是有信心的。
第一， 存量市场在现有的东西不做大改变情况下，怎么增长？比如说跑步，量已经很大，但怎么让专业跑鞋和大众跑鞋形成矩阵？过去一年专业跑鞋进步比较大，2023年在安踏专业跑步鞋288次登上领奖台，88次是冠军。但具体的是我们如何通过商品的组合、运营的提升、商品的提升，来获得客单价的提升。
第二，增量市场，比如说安踏冠军在2023年慢慢找到自己户外的模型，2024年怎么去发力？怎么通过Palace新的店型的开拓在高端商场打开不同的局面，怎么通过潮流的鞋的商品，在中国开设50—60家SNEAKER VERSE。我们有一个新的店铺模型叫超级安踏，是专门针对奥莱渠道做的，通过不同的商品组合和运营的方式，创造出和以前完全不一样的东西。
包括全球市场，也是增量。以前安踏的海外市场不到1%，我7、8月份在国外时有个感触，以前安踏只是专注这个星球1/6的人口，这都是安踏的机会，是我们成就伟大的可能性。
李翔：您来做安踏主品牌CEO以后，国际化、全球化被提到了比较重要的议程上，我关注到你会去看华为、名创优品，你认为要学什么，以及怎么做？
徐阳：华为大家都知道是标杆企业，而名创优品是很实在的。它在美国开很多店，布局海外绝对不是大家想象中的那么简单。当时我很想问名创优品，一个特别朴实的问题，你们的仓库在哪里，物流找谁做的、客服是自己还是外包。
当你真正出海时，面临所有问题都是新的。当时我每个星期、每天开会，都要处理这些基础问题。当然现在慢慢都在解决的过程当中，这是我2023年种的另外一颗种子。
可以跟大家预告一下，今年3月6日，我们会在美国进行第一次发售，之后会在纽约、洛杉矶、新加坡、上海、北京，全球的大的城市会统一发布，开始安踏全球化销售的步伐。
李翔：最后一个问题，签欧文，是为安踏布局全球化做准备还是其他考虑？
徐阳：上任之后我第一个电话直接打给欧文他爸爸，我就一个人背包去达拉斯和他见面。我之前是篮球事业部总经理，2023年做的不好。任何事业不做变化，一定会落后，我们篮球曾经是明星部门，过去几年因为变化少了，所以落后了，当时我第一个目的是重新把篮球做好，我还是有篮球情节的。而欧文对我来说，是一面窗一扇门。我内心深处还是有全球化梦想的。
李翔：所以欧文是通向全球化的一扇门？
徐阳：对。欧文是代表美国的文化，我们要用全球化的资源、全球化的文化、全球化的团队，这种资源包括物流等等一系列中后台，最重要的是用全球化视野，实现全球化事业。
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