2023年，进入中国市场第20个年头，迪卡侬（Decathlon）的日子过得还不错。业绩超百亿，创了历史新高，还出了许多火遍全网的爆款。比如，3合1冲锋衣，MH500神裤……
“体验做得好，是我们成功的关键”。
在不久前的一次行业演讲中，迪卡侬中国执行副总裁肖路如是归结。作为1976年从法国一个小镇起家的全球著名运动用品零售商，真实的体验一直是迪卡侬赖以成功的杀手锏之一。
但，这种“体验”，在迪卡侬中国，这几年已从内至外大幅度迭代升级了。
企业微信、线上社群，新内容和产品、有了新职责的店员（运动大使）的服务整合起来，形成不一样的迪卡侬式新体验。
而且，这些“新体验”被拓展到店内外的更多场景，顾客离店后，也能通过门店线上私域运营、迪卡侬组织的运动俱乐部和比赛，激发他们对运动的热爱和参与。甚至，迪卡侬有可能还是中国规模最大的线下运动俱乐部组织者。
从业内人视角，迪卡侬赶上了国内消费者理性消费的风口，数字化带来的效率升级，管理迭代和升级的客户体验，也是迪卡侬收获更多拥趸的要素。更重要是，这其中，迪卡侬开始试探未来商业的玩法。
01
数字化加持：迪卡侬式体验的进化
在体育圈，迪卡侬以有三宝著称：性价比产品，门店沉浸式体验以及一体化全产业链。
这其中，基于门店的体验是迪卡侬很另辟蹊径的打法。这也是外界看迪卡侬很“抠门”的地方，极少打广告，但想尽办法带消费者一起动起来，进而，构建品牌认知、粘性与复购。
据说，迪卡侬有个硬性规定，门店保留至少15%的区域做体验区，除了乒乓球、自行车、儿童轮滑区等项目，有的门店还设有篮球场、足球场、羽毛球场和攀岩墙……
40多年来，相比同行们大手笔赞助体育比赛，邀请大牌代言人，迪卡侬的典型体验式商业哲学，不妨解读为：带消费者一起玩起来，运动带来多巴胺，也会引发购物。
“遛娃好去处”、“免费健身房”、“大型游乐场”……引导消费者发现运动乐趣，也让迪卡侬这个以价廉物美著称的零售商，薄利多销，获得持续的增长。
迪卡侬的内部调研显示，“体验过和没体验过的顾客，购买率相差5倍以上”。
在中国市场，迪卡侬式的体验式营销，这几年，基于数字化工具的深度应用，顾客离店后消费者链接的拼图被补齐，还创造了融合线上线下更丰富的新体验。
首先，更高效地带领顾客一起运动。
现在，在迪卡侬门店购物，顾客可以按兴趣扫企业微信码加入社群，找到相同爱好的“小圈子”。全品类售卖，让迪卡侬的兴趣群覆盖超过80种运动，大众如骑行、跑步、登山、亲子互动，小众如陆冲、飞盘、桨板，人们总能找到“搭子”。
“买了山地车加了一个骑行群，经常组织夜骑活动，认识了很多大神和朋友。”一名微信名为“谷”的广东消费者的感受不是个例。兴趣相投的人们在线上社群聚集，线下见面，有共同话题，还能交新朋友，组团去玩。
迪卡侬特别招募的店员，会作为“运动大使”群主，Ta们许多是退役运动员，或圈子里的大牛、赛事冠军，答疑解惑，推广运动，定期组织群友活动，也引导大家玩得更专业、更安全。
通过企业微信与更精细化的私域运营，迪卡侬的“运动俱乐部”2023年举办了超5万场活动，40多万人参与其中。平均每天，迪卡侬全国有100多场活动在办，以眼下国内总数200多家迪卡侬计算，每天有一半的门店都有活动。
只有符合消费者使用习惯的工具和场景，才值得长期投入和迭代。在肖路看来，相比其他工具着眼企业内部工作的效率提升，企业微信最大的特点是，嵌入微信生态，品牌链接消费者高效，做客户服务连接或其他生态圈伙伴的打通独一无二。
“只有它可以跳到大家日常沟通的微信圈子里，和消费者建立日常连接。”
高质量的私域运营，品牌增加和消费者的互动，会获得更多信赖。目前，在迪卡侬企微私域里，有超过1000多万的粉丝，私域客单价比普通会员高出3倍。甚至，私域用户还会撬动周边亲朋好友的连带购买。
长期精细化运营沉淀下来的精准客群，也会是迪卡侬未来生意发展的底盘。
第二，将更好的体验规模化、标准化。
分布全国各地的门店，运营与策划能力不同，迪卡侬总部通过企业微信，以“总部指导+区域自助”的模式来支持迪卡侬“运动大使”——他们同时是店员，还运营社群，做活动策划。
2021年，迪卡侬在客服中心下成立了专门团队，结合热点，统一策划，按季节，不同区域的热门运动，策划内容，准备物料，确保质量与专业度，从而，赋能门店前端的“运动大使”定制更个性化的内容和海报。
在内部管理和服务上，企微工具带来的减负也很明显。每个客户购买的商品、使用偏好或具体需求不同，举个例子，自行车或跑步机卖出去需长期跟踪使用状况，提醒保养，这很难靠店员脑力记住。但企业微信能给顾客打标签，自动生成推送任务，服务更精准省时。
内部运营上，基于企业微信不断完善的开放式接口，迪卡侬可以开发更多应用，对接内部系统，从员工、店长到不同层级主管，日常通过企业微信接收不同任务流，对接工作，运营起来更高效也更有目标性。
门店产品与体验引流，线上组建兴趣社群，回归线下办活动，以体验激发消费需求与复购，迪卡侬借势新的数字化工具，摸索出一套符合自身价值理念的体验新玩法。
02
“试探”未来商业
消费习惯变化，叠加技术升级，通常，也意味着品牌的商业模式的迭代重构。
近年来，迪卡侬一直在推动自身从老牌零售公司向综合体育平台的转型。
过去3年，迪卡侬中国基本构建了一套可持续迭代的数字化转型体系，包括三方面：一是内部价值链的转型，在可以改善效率的环节落实数字化；二是对外增长要素的转型，构建跟消费者更丰富互动互通的企业微信、私域和小程序等新工具，开拓新渠道，进而，重构迪卡侬消费者运营模式；三是企业增长能力的转型，瞄准供应链打通和全新改造。
这其中，通过企业微信和私域运营，构建新渠道，让迪卡侬实现增长，也同步探索着未来商业的打法。
首先，从关注门店GMV，向以客户管理为核心，着眼消费者生命周期价值管理的模式进化。
在肖路看来，在信息传播极其零散的现实背景下，私域作为品牌直连消费者的高效手段，以个性化服务，更饱满、有温度地推进品牌与消费者信任建立，也能更高效促进销售转化。
相比前些年，现在，迪卡侬更关注对用户全生命周期价值LTV的衡量，不断调整运营方法和管理模式。
由表及里，通过企业微信等工具的系统应用，直连消费者，沉淀更多消费者行为模式、偏好趋势和潜在市场机会，也在不断反哺迪卡侬运营与产品的改进与革新，制定更有效的市场策略和运营计划，进而，形成提升用户体验和品牌忠诚度的循环。
目前，迪卡侬有75%的营业额来自会员的长期消费，老客复购达到60%以上。
在迪卡侬中国总部实验门店以及上海花木店，最近，就布局了和微信能力打通的新收银台，更大限度让消费者快速会员注册、识别会员和购物。
而在北京市场，迪考侬招募了一万多个付费会员消费者，尝试对这些最活跃客户，做消费体验和过程的重新设计。一方面，满足他们日常消费需求；同时，也在尝试给这些超级消费者提供更超值产品和服务。
这其中，企业微信成为一个高效连接器，帮迪卡侬根据喜好、家庭和消费习惯等标签，对消费者更好分门别类，提供更多个性化服务。
从零售商的发展进化看，迪卡侬正从简单依赖门店，看重GMV的管理模式，向以客户管理为核心，着眼消费者生命周期价值的管理模式进化。
其次，围绕门店和运营消费者的结合上，做更新商业模式的探索。
2023年，迪卡侬中国在门店迭代加速发力。一方面，新开门店从以往交通便利的“近郊”进入城市商业腹地，经典大店变轻量化门店；另一方面，做更聚焦的用户运维服务，线上线下塑造多维体验，拓展门店的辐射能力与价值半径。
比如，结合新店区位特点与用户偏好，迪卡侬会优化每店主打的垂类运动，在综合产品、活动、数字社群等多方面推出配套服务。
2022年起，迪卡侬在中国若干城市尝试了循环商业模式，比如，在上海的童车二手租赁返购业务。新尝试的背后，是商品不通过生产制造流程卖给消费者，而以二手租赁返购方式。这意味着，企业需要调整运作模式，用强大后台，灵活支撑商品流转方式更具想象力的新设计。
在具体业务上，迪卡侬的管理和考核已在逐步变化，比如，店员的角色转变，从过去的销售导向或货架整理，向社群运营和品牌大使过渡。当消费者加店员微信，会看到其擅长的运动和服务标签，而非仅是一个店小二。店员们，也需掌握专业知识，策划活动，改善消费者体验，达成品牌与消费者间的新链接。
2024年，私域尤其是企业微信，仍是迪卡侬的重点数字化投入项目。
肖路说，“我们的数字化团队调研了很多私域的方向，企业微信和小程序的联动是目前非常大的机会点，一旦找到适合消费者习惯的使用链路，可以发挥更大的商业价值。而在技术方面，Data和AI是我们目前重点调研和期待突破的方向。”
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